Die Weiterbildung lädt zu einer Podiumsdiskussion mit dem vielversprechenden Titel «Führungsmodelle der Zukunft. An einem Donnerstagabend Ende März begebe ich mich ins Untergeschoss des Bildungszentrums: Es sind viele Leute da. Auch bekannte Vertreter:innen aus Politik und Wirtschaft. Das Licht im Raum ist gedämpft, auf der Bühne stehen bequeme Sessel. Ich fühle mich in ein Fernsehstudio katapultiert.

Thomas Odermatt, TV-Moderator und Fachmann für Wirtschafts- und Finanzmoderationen, begrüsst das Publikum und stellt die Podiumsteilnehmer:innen vor.

• Eva-Maria Lucena ist «Learning & Development Specialist» bei Swisscom. Sie hat die Holakratie in einer Abteilung der Swisscom als Pilotprojekt eingeführt. Das Projekt wurde wieder eingestellt.
• Reto Baumgartner ist Teilhaber des holakratisch geführten Unternehmens MySign.
• Jeannine Brutschin ist Beraterin für Soziokratie und Mitbegründerin des soziokratisch geführten Unternehmens Common Ground. Sie verfügt auch über praktische Erfahrung in holakratisch geführten Unternehmungen.

Im Grundsatz sind sich die Podiumsteilnehmer:innen schnell einig. In einer modernen und agilen Arbeitswelt müssen Unternehmungen Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit zeigen. Es gilt, innovativ und effizient zu arbeiten und sich als attraktiver Arbeitgeber für die Fachkräfte von morgen zu profilieren.

Traditionelle, streng hierarchische Strukturen sind ein Relikt von früher, das es in Frage zu stellen gilt. Für Reto Baumgartner verunmöglichen hierarchische Systeme Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen. Die Generation Z hat andere Ansprüche an eine Karriere als frühere Generationen: Partizipation, Sinnhaftigkeit und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben haben vor monetären und elitären Überlegungen Priorität.

Holokratie oder Soziokratie

Man ist sich auf der Bühne also einig, dass traditionelle Führungsmodelle mehr oder weniger ausgedient haben. Wie die neuen aussehen sollen, darüber lässt sich diskutieren. Worin aber besteht der Unterschied zwischen der Soziokratie und der Holokratie?

Die Holakratie ist ein Betriebssystem, welches ein Unternehmen radikal verändert. Es werden zunächst Rollen gebildet, deren Rahmen durch die Merkmale «Zweck», «Aufgabenbereich» und «Verantwortungsbereich» definiert wird. Jede/r Mitarbeiter:in arbeitet innerhalb der eigenen Rolle eigenverantwortlich und selbstbestimmt.

Aus den einzelnen Rollen werden Kreise gebildet. Innerhalb eines Kreises arbeitet man als selbstorganisiertes und selbstbestimmtes Team zusammen. Es besitzt niemand die Autorität, von aussen Einfluss auf die Arbeit innerhalb eines Kreises zu nehmen. In Kontrollprozessen werden die Rollen und Kreise aufgebaut, verändert und optimiert. Notwendige Anpassungen können also schnell umgesetzt werden.

In den «tactical meetings» geht es um die operativen Prozesse eines Kreises. In den Sitzungen werden aktuelle Projekte diskutiert und organisiert. Die Meetings sind straff organisiert, wobei Entscheidungen nicht unbedingt demokratisch und konsensorientiert getroffen werden. Bringt jemand eine Idee ein, wird lediglich überlegt, ob die Idee schädigend für das Unternehmen sein könnte. Ist sie das nicht, setzt der/die Initiator:in die Idee um. Sie ist – so Reto Baumgartner – «safe enough to try.» Voilà. So sieht gelebte Partizipation aus.

Flexibel genug?

Aus Sicht der Soziokratie ist dieses System zu unflexibel. Die Holakratie lässt sich nicht den Bedürfnissen einer einzelnen Unternehmung anpassen. Es gibt keine Zwischenschritte. Für die Holakratie gilt das Motto «ganz oder gar nicht». Für die Soziokratie gilt das nicht. Hierarchie ist möglich, sie wird aber gemeinsam definiert. Es wird ausserdem nicht alles demokratisch entschieden. Mitarbeitende entscheiden nur mit, wenn die Entscheidung Einfluss auf ihren Arbeitsbereich hat.

Die Tätigkeit in einer Rolle kann ausserdem aus Sicht der Soziokratie recht einsam sein. Ein einzelner Mitarbeiter ist für die Rolle verantwortlich; Entscheidungen werden nicht gemeinsam getroffen, was jedem einzelnen Sicherheit geben würde.

Die Verfechter:innen holakratischer Systeme räumen ein, dass die Meetings effizient und rigide organisiert sind. Raum für lange Diskussionen gibt es nicht. Zwischenmenschliche Beziehungen müssen ausserhalb holakratischer Sitzungen gepflegt werden. Dafür sind die Sitzungen effizient, langwierige Diskussion gibt es nicht.

Schnell reagieren Bedeutet das, dass die Umstellung auf ein holakratisches Betriebssystem eine Unternehmung automatisch effizient und profitabel macht? Natürlich nicht. Die Strukturen ermöglichen es motivierten Mitarbeiter:innen aber, ihre Komfortzone zu verlassen, ausserhalb der Box zu denken, innovativ zu sein.

Die Strukturen ermöglichen es einer Unternehmung ausserdem, schnell auf Veränderungen zu reagieren: Entscheidungen, welche in einem Meeting getroffen werden, können zwei Wochen später über den Haufen geworfen werden.

Dies ist der Soziokratie zu wenig nachhaltig. Sie plädiert dafür, mehr Zeit für Entscheidungen aufzuwenden, damit diese nachhaltiger werden. Für Jeannine Brutschin ist Effektivität wichtiger als Effizienz.

Deutlich werden subtile Unterschiede zweier Systeme, die traditionelle Führung in Frage stellen und Partizipation und Eigenverantwortung zur Pflicht erklären.

Wie umsetzen?

Was aber braucht es, um solch radikale Veränderungen in einer Unternehmung umzusetzen? Bei beiden Systemen sind die Menschen zentral. Sie muss man ins Boot holen. Wie aber macht man das? Zunächst braucht es Zeit. Eva-Maria Lucena spricht von vier bis sechs Jahren, bis jede einzelne Person den Prozess für sich durchgemacht hat.

Der Entscheid, neue Wege zu gehen, muss ausserdem «top-down» getroffen werden. Die Führungsetage muss vom neuen Weg überzeugt sein und die Bereitschaft haben, Macht abzugeben. Die Mitarbeiter:innen müssen auf dem Weg ins neue System begleitet werden.

Was aber passiert mit den Leuten im Team, die diesen Weg nicht gehen wollen und die klare Hierarchien bevorzugen?

Die Expert:innen auf der Bühne räumen ein, dass man nicht alle mitnehmen kann. Eva-Maria Lucena spricht von rund einem Drittel der Mitarbeitenden, welche nach dem Wechsel ins holakratische Modell neue Wege gehen. Auch Reto Baumgartner hat Erfahrungen mit Mitarbeitenden gemacht, von welchen man sich trennen musste – ein Prozess, der im holakratischen System allerdings breiter abgestützt und damit für alle Beteiligten verträglicher ist. Mitarbeiter:innen, die keine Eigenverantwortung übernehmen wollen, können in einem holakratischen System nicht glücklich werden. Dafür verleiht das System anderen Flügel.

Nicht nur hierarchische Strukturen verändern sich

Wie im Flug verging auch die Zeit an diesem Abend. Die Podiumsdiskussion ist vorbei. Ich bleibe noch eine Weile sitzen und frage mich: Und ich? Würde ich in einer solchen Unternehmung arbeiten wollen? Etwas zögerlich antworte ich mit «Ja – wenn die Umstände stimmen».

Ich gehöre nicht zur Generation Z. Was sie will, will ich aber auch. Partizipation, Sinnhaftigkeit und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind für mich als berufstätige Mutter elementar. In der Zeit, in welcher ich arbeite und meine Zeit nicht mit meinen Kindern verbringe, möchte ich etwas Sinnvolles tun, etwas bewegen, mich einbringen. Ich gehe gerne zur Arbeit. Meine Loyalität zu meinem Unternehmen ist hoch.

Als berufstätige Mama weiss ich aber auch genau, dass es Rahmenbedingungen braucht, die es mir erlauben, meine Komfortzone zu verlassen, innovativ zu sein. Neue, bahnbrechende, waghalsige Ideen lassen sich nicht erzwingen. Sie lassen sich in keinen überfüllten Terminkalender quetschen, nicht noch kurz vor der Mittagspause realisieren.

Die «Führungsmodelle der Zukunft» verändern nicht nur die hierarchischen Strukturen einer Unternehmung elementar. Was Arbeit ist, muss neu gedacht werden. Können neue Ideen entstehen, wenn ich von Montag bis Freitag am immer gleichen Schreibtisch sitze? Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Innovation braucht Raum, Zeit, Flexibilität. Luxusgüter für eine berufstätige Mutter in diesem Land.

Aber vielleicht führen Veränderungen in den Unternehmungen auch zu anderen Veränderungen: individuelle Arbeitszeiten, Homeoffice, flexible Betreuungsinstitutionen, TopSharing. Dann sind Partizipation und Verantwortung eventuell endlich auch in Teilzeit möglich.

Ich bin gespannt? Und du?